贸易公司是做什么的,从一线业务员到创业商贸公司,销售过亿,他是如何做的
作者:周群
“生意难,不好做”,这是前两周,到河南、河北等地的一线市场调研,看到的一些经销商的现状。
确实,近几年行业的变化很大,各种新业态、新模式、新产品层出不穷,“线上侵扰,线下内卷”,生意连年缩水。
不可否认,生意不好做,有市场变化的原因,但更多的还是,在面对变化时没有找到对的方向。
我们看到,有一些经销商,在这样的大环境下,积极尝试探索转型,也取得了不错的效果。
前段时间,新经销专访了一位优秀的经销商,山东淄博昊醇特总经理阎顺先生。2015年,创立山东淄博昊醇特商贸有限公司,不到七年时间,成为当地商贸公司的标杆,代理青岛啤酒、元气森林、景田等品牌,生意规模过亿。
七年时间,山东淄博昊醇特是如何发展的?阎顺是如何思考商贸生意的?希望通过这篇文章,分享给大家。
创业7年,从0到1
创业之前,阎顺有两段工作经历。先是大学毕业之后,在青岛啤酒做了2年业务员,之后又在淄博当地的一家啤酒企业工作了5年。
两段工作经历,阎顺对啤酒品类有了深入的认知,懂品牌,懂产品,为后续的创业打下了基础。
2015年,青岛啤酒在淄博的原有代理商退出,在当地物色新的代理商。阎顺认为这是个机会,参与了青啤代理商的竞争。
在众多竞争者当中,阎顺没有资金、人员、背景的优势,但之前在青啤的工作经历,让他更懂青啤的经营理念。这也使得阎顺在竞争者中脱颖而出,顺利拿下代理权,昊醇特由此诞生。
在成立的初期,受限于团队运营能力,核心以分销为主,很多产品都不经过昊醇特仓库,直接送到分销商处。
在经过一年多的发展,团队建设成型之后,昊醇特逐渐具备覆盖能力。阎顺此时采取的策略是区域扩张,试图覆盖辖区所有终端。
但在推进过程中,逐渐发现,当直供终端达到2000家以上时,管理半径太大,公司的运营能力明显跟不上。
昊醇特开始主动回撤,对终端进行梳理,并进行分级分类,主抓30%TOP门店,70%小店分销商覆盖的策略。
TOP门店单店产出高,各项制度都很规范,需要专业的团队提供优质的服务,直供的方式更能满足门店要求。小店的需求则是产品全,能一站式供应,由分销商覆盖更为合适。
尽管是直供+分销的模式,但昊醇特始终保持全部终端的客情和维护,实际上是一种动态的直供。
比如分销商覆盖的门店出现问题,昊醇特会集中把门店收回来,直供一段时间,问题解决之后,再交由分销商供应。
同时,在直供终端的运作上,为了提高效率,昊醇特在数字化建设上也不遗余力。与舟谱数据合作,打通业务前端和仓储后端,终端订单实时处理,数据处理的准确性和衔接性更好,效率明显提高。
举个例子,业务员在终端门店核算费用,但业务员和门店老板的数据不符,需要核对账目,但此时财务不在现场,结算只能延后,对公司来说相当于增加了账期。
有了数据系统,数据问题可以及时有效解决。业务员在结算时,只需要打开软件,应收多少,费用多少,数据都一目了然。中间环节少了,效率自然就高了。
阎顺告诉新经销,数据打通之后,每天只需要花少量时间,即可通过系统看到公司经营全貌,对经营问题能够及时发现,及时解决。
七年时间的市场打磨,昊醇特完成了从0到1的过程,销售实现翻倍增长,2022年预计销售额过亿。
做好一个品牌,
需要三年时间
2019年,市场建设已经趋于完善,昊醇特的生意也到了稳定期。整体的生意陷入瓶颈,就需要找到一个新的增长点。
昊醇特的优势是渠道,过去几年的运作,在渠道上拥有了一定的话语权。基于渠道的优势,昊醇特把第二个增长点放到扩品牌上。
在品牌的选择上,昊醇特有自己的一套理念。原则是经营理念和品牌文化上的契合度,品牌商除了经销权和区域划分之外,是否有业务层面的支持。
核心是要有人员的支持,资源上的匹配可以从自身的利润差中去除。在阎顺看来,经销商擅长的是渠道,品牌商对产品更了解,两者是可以进行互补的。
厂家的业务团队对产品足够了解,是可以指导自身的业务员。同时,在门店拜访过程中,有专业知识的厂家业务员,在输出品牌价值和品牌文化时,更容易受到终端的信任。
在接到一个合适的品牌之后,阎顺不是上来就做推广计划,而是先思考三个问题:
1)为什么这个品牌要换原有经销商?
2)原来的经销商在做这个品牌时,出现了什么问题?
3)我能否解决这个问题?如何解决?
代理品牌的前三年时,实际上是一个查漏补缺的过程,先把品牌商在的市场问题找出来,然后解决掉,每年的增长就非常可观。
当三年之后,品牌进入正常过渡期,市场趋于稳定,再去尝试一些新的想法,做策划方案,重新找增长点。
在品牌运作上,昊醇特的做法是,大店全品项同时进入,小店单品牌独立运作。
大店的需求是稳而大,对产品的需求很稳定,核算相对规范化。多品牌同时进入,有利于提高效率,降低交易成本,且更好的服务门店。
小店的需求是散而小,在产品要求上,是品牌全,而且是比较畅销的sku。如果多品牌同时进入,比如元气30个sku,青啤近20个sku,业务员分不清重点,反而会拉低订单效率。
小店单品牌运作还有一个优势,业务与业务之间客情可以互相转换。
在同一片区域,业务员负责的品牌不同,本身不存在竞争关系。业务员的客情就可以形成资源互换,比如A业务员在B店客情好,就可以帮助C业务员进入B店。
大店综合业务覆盖,精耕门店,能够持续稳定销量。小店独立业务覆盖,激发业务员潜力,刺激品牌增长。
昊醇特的模式,在日常的经营数据上也得到了体现,代理的品牌基本每年都能保持20%以上的增长。
变化:既是危机,也是契机
2020年,受疫情影响,以餐饮门店为主的昊醇特,增长陷入了停滞。
彼时,社区团购在疫情下很火。阎顺也主动研究起了社区团购,经过分析之后,发现社区团购的消费群体主要是聚焦家庭消费的女性,与当前代理产品的目标消费群体不符,所以没有做社区团购。
但阎顺思考之后,认为社区团购的模式是可以借鉴的。促销员作为团长,发展私域用户。
尤其是很多餐饮门店的促销员,除了就餐时间,平时的事情并不多,有足够的精力做好这件事。
确定这种模式之后,阎顺尝试了通过小程序运作,但是发现效果并不好,消费者不喜欢用。
最终采用促销员引导目标消费客户添加微信,以私域的形式运营。促销定期在朋友圈发布产品信息,或者一对一沟通,吸引消费者购买。
阎顺告诉新经销,私域运作带来的好处是明显的,尤其是在临期品的处理上,70%以上都是通过这种方式消化掉的。
除此之外,阎顺还参考青岛啤酒“1903社区客厅”,尝试做了一家餐厅,目前效果也不错,并且计划今年再开一家。
在阎顺看来,尽管这两年行业的变化很大,但只要仔细琢磨,敢想,敢做,还是可以找到生意的增长点。
写到最后:
在和阎总交流的尾声,有一点特别令人钦佩,他一直强调,以后有学习的机会,一定叫上他。
作为一家成立七年的商贸公司,昊醇特无疑是优秀的。但是我们也要看到优秀背后,是其创始人阎顺对生意的持续学习思考,以及对创新模式的探索和实践。
最后,对于昊醇特的案例,也总结一下我的思考:
第一,对于渠道模式,适合自己的才是最好的。很多经销商都在追求直控终端,本质是对的,但是需要结合当前的经营能力和市场情况,判断当前是否适合直接掌控全部网点,有没有能力做好运营,是否需要循序渐进地走。
第二,对于品牌运作,做好一个品牌,需要积累。市场不会因为你代理一个大品牌,就向你倾斜。在运作品牌时,要透过迷雾看到本质,发现问题,解决问题。脚印抓牢,才会长远。
第三,对于未知事物,不惧怕,敢尝试。市场出现新的变化,先不说第一时间拥抱,起码不要抱着抗拒的心理。最好的方法,是深入去研究,找到和自己生意存在的共性,尝试新思路、新方法。
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